1月18日，东风实业有限公司召开东风日产-东风实业集团供应商管理启动会，标志着双方正式启动集团化供应商管理模式。东风实业有限公司总经理米万滨、东风日产质量保证部部长王龙印等出席会议，东风实业有限公司副总经理王义斌主持会议。

 

 

 

东风日产的集团化供应商管理是指把同一个集团内多家供应商纳入一个体系，由其集团总部参与管理、提升的管理模式。其目的在于针对供应商的缺项和弱项，提升整改能力，提高东风日产对供应商的帮扶效率。

据介绍，东风日产—东风实业的集团化管理改善将从三个方面展开：

一是在日常活动方面，对各个据点进行月度SSC（供应商业绩评分卡）监控；确认具体问题点的原因及对策，并进行改善；对各新项目的日常进展、风险课题的共享与对策实施跟踪；确认量产重大变更及课题的进展内容。

二是在各据点的改善活动方面，确认新项目节点活动的进展及结果；分析据点所展开的品质提升改善活动及进展；确认目标未达的原因、调查和对策实施的进展状况；

三是在集团化改善活动方面，确认集团化的课题, 对于解决的方策及目标进行讨论和设定；高层对课题解决资源配置、机构重组等方面的判断决策；分享集团对各具体点及部门之前所实施展开的战略性活动;新技术的开发品质早期化活动与交流。

东风日产专家介绍了推进集团化管理的四个关键：

一是观念先行，要形成持续推进，久久为功、同而聚，谋双赢、知行合一的观念意识。

二是有效组织，要有良好的组织机构、运营体制及领导的重视。

三是目标推进，即要设定目标，并以此为导向。

四是资源配置，必须要有合理的人力、物力、财力配合。

 

 

 

米万滨说，推进供应商集团化管理模式对于取得主机厂发包产品帮助很大，从提升公司综合能力和水平方面来讲，帮助更大，而且主机厂从客户角度指出问题，对于公司自我提升效用会更大。他说，对于东风日产项目组提出的所有问题，实业公司都将照单全收，不折不扣全面整改。

 

 

 

王龙印表示，希望通过推广成熟的集团化管理模式来带动供应商综合能力较快提升。针对如何获取更多新产品，他指出，一方面是要满足SSC质量标准，同时，要注重提升产品开发能力 、成本竞争力、连续生产产品的能力 和现场管理能力。

据了解，2020年度，在有东风日产供应商编码的企业中，东风实业10家子公司处于L1水平，1家子公司在L2水平，并有2家单位获得东风日产的NQA供应商质量大奖。